上海汽车齿轮总厂是上海汽车工业(集团)总公司下属的大型汽车变速箱专业生产企业,主要生产桑塔纳四档、五档变速器,同时还生产十五吨卡车变速箱,以及一些外贸出口产品。几年来,汽车齿轮总厂紧扣技术与管理同步发展的集约化经营主线,在进行大规模技术改造的同时 ,又积极推进先进管理技术的实施。在技术进步的同时,运用现代化的企业管理技术——MRP Ⅱ,致力于企业管理过程的改造与重组,增强了企业的竞争能力,使之连续几年保持高速发展的势头,企业的综合实力得到了明显的提高。1995年我厂的《集约经营管理》荣获国家级的企业管理成果一等奖。1996年完成工业销售产值15.5亿元,工业总产值16亿元,出口创汇115 0万美元,实现利润额达4.25亿元,劳动生产率达每人22万元,居全国同行业之首,形成了年桑塔纳变速器总成30万台的生产能力。

　　一、企业问题在哪里

　　"八五"以来,企业进行了大规模的技术改造,使我厂的装备同国际先进水平的差距明显缩短,也使企业的产品能够很快推向市场,并取得了优良的经济效益。随着社会主义市场经济体制的逐步建立,市场竞争的形式与重点已不仅是设备"硬件"方面,同时还有质量、成本、信息、交货期、服务、技术领先等"软"的方面。企业高层认为,面对过去单纯注重外延扩大再生产的不足与缺陷,在一个已经发生根本变化的经济环境中,必须审时度势、扬长避短,将企业的基本战略定位于加强企业的科学管理,合理地配置企业资源,走内涵发展之路,如此,企业方能"永葆青春"。如果说"八五"我们通过技改引进了设备与技术,那么"九五"我们将引进管理。实施BPCS正是适应了我厂的这种需要。具体地说这种需求可涉及如下诸多方面: 计划灵活性差,跟不上市场的变化。随着桑塔纳变速箱生产批量的迅猛增长,物流的日益复杂,导致了信息量的极剧膨胀。同时,由于市场变动的因素,经常要求调整计划上述这些原因,造成了信息不能很好地指导物流,而物流的不正确又导致资金流的错误,由此而反馈的信息流当然不能很好地指导物流,由此循环,造成全厂的物流不能很好地配置; 物流不能同资金流整合,库存量不能正确地反映实际到货量,由此也影响了计划的准确性 ; 库存的帐面数与实际到货数不相符合,资金帐不能反映全部的实际存货,资金流不统一于 物流,造成资金流不能跟踪与及时控制全部的物流; 企业内部信息未有效的集成,信息流形式不统一,相互间信息不共享,信息传递的渠道不畅通,信息反馈滞后于流物,无法滚动指挥物流,未能在整体上进行有效的整合; 高速发展的企业和相对滞后的业务管理流程,在相当程度上阻碍了企业在一个整体的高度进行管理重组(REENGINEERING)。我们企业各组织之间　管理标准多年未变,各部门的管理流程有诸多方面是沿袭了计划经济体制下的原有模式,不能适应市场为导向的管理形势,一旦市场需求发生变化,则计划经济的管理模式很难适应市场变化形式下的计划编制;进行JIT生产,必须做到车间每天的报废量和未完成量能及时补充,保证车间的定置量的稳定,但由于此工作量非常大,信息量的集成靠手工是无法完成的。上述种种情况,都需要我们从单纯局部的优化、具体优化的管理变革席位中跳出而致力于整体、宏观的管理优化,实质上我厂的物流 、信息流与资金流必须通过新的管理模式加以规范,企业内部资源应按市场经济的要求加以配置; 从开发CIMS的需要来看,CIMS是把制造业的全部生产、经营和技术等各项工作,通过计算机连成一体,成为一个高度自动化、智能化和最优化的综合制造系统,是制造业的发展方向, 也是总厂的目标,而MRPⅡ是CIMS系统的中坚。MRPⅡ的成功实施,为CIMS的实现奠定了基础。 为有效地解决企业面临的问题,使企业的科学管理再上一个新台阶,企业高层决心实施当今世界最为流行的制造资源计划——MRPⅡ(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)。其实施定位是:引进先进的管理思想和手段,以制造企业的企业管理哲学MRPⅡ为灵魂,以当今世界最先进的计算机技术和软件工程为手段,使企业的制造、分销与财务管理流程在符合世界制造业标准的基础上提高其整合度,实现企业的管理重整,以适应企业不断变化的需要,确立企业在同行业中的竞争优势。 二、系统的实施 立足于高起点、高水平,通过对引进管理模式的消化吸收,在比较短的时间里赶上和接近世界先进的管理水平。这是我们选择合作伙伴的原则。为此,从1994年7月开始,我们通过对几家公司背景、产品功能、服务支持能力和拥有成功的中国用户群几方面进行调查了解,最终确定SSA公司作为我厂实施MRPⅡ的合作伙伴。

　　系统实施从三方面入手

　　1.项目的组织遵循"第一把手工程"原则 厂长的远见卓识是使企业管理向现代化转变的保证,实现企业管理现代化,首先是对现代化管理方法和定义在思想上有超前的认识,在观念上有深刻转变,同时在决策时要有开拓气魄 ,只有这样才能带领员工,建立推动计算机开发应用的思想基础。 我厂陈因达厂长担任项目经理,直接参与到项目实施过程中去,他认为MRPⅡ实施是企业 "三大管理工程"之一,是企业科学管理上一个新台阶的必由之路,是企业的"腾飞之路",他要求"只许成功,不许失败"。 他率领整个MRPⅡ领导小组对企业应用MRPⅡ的范围、目标作出决定,批准并监控MRPⅡ总体及各主要阶段的实施计划,从整个企业的高度总体协调项目在各业务部室的实施进程,并对企业推行MRPⅡ所需的资源(人、才、物等)提供组织保证。 在项目实施过程中,陈因达厂长还在各种会议上对项目实施提出不同要求,定期在厂务会议、MRPⅡ实施专题会议予以解决。厂长的参与对项目的实施来说是关键的关键。

　　2.项目实施采用科学的方法 按照BASIS方法并结合我厂具体情况进行有效的项目实施控制,进行先制造、分销后财务的二期实施方法。第一期按库存、计划、车间控制、采购、分销模块的顺序进行实施。第二期实施财务模块,并使应付帐和应收帐模块与制造模块的采购与分销进行集成,最终完成MRP Ⅱ的闭环运作。 BASIS(BPCS ADVANCED SYSTEM IMPLEMENTATION STRATEGY)即BPCS高级系统实施战略是一种被证明能使用户快速成功地实施MRPⅡ的方法。依照BASIS并结合我厂的具体情况,按照培训、项目定义备忘录、产品安装、现场诊断检查、建立原型、开发修改、领航员测试、培训最终用户、系统切换及跟踪维护等BASIS十大步骤,我们同SSA共同制定实施计划详案,提出了一个合理的服务天 /人数的支持计划,具体指明每一个阶段的工作目标、任务、时间、人员、成果核定等内容。 在二年的实施过程中,一方面我们严格按BASIS要求进行,另一方面结合企业的具体情况进行适当调整,保证了项目实施监控工作的有效进行。

　　3.同其他先进管理方式的融合与互补 作为世界制造业先进的管理模式,MRPⅡ同其他先进的管理模式之间相互联系、相互补充、相互融合,都是企业科学管理中的一个方面。项目实施过程中,我们通过比较分析及时明确其内在联系,从而能够为整体管理优化提供相互促进的精确切入点。 我厂推行精益生产的零库存及拉动式管理,致力于以最少、最佳形式安排的物流、依靠准确的信息流来产出最大限度的资金流。ISO9002则从建立与完善质量保证体系的角度来最大限度地保持合理的物流,从而最大程度地实现企业资金流。MRPⅡ则注重于以准确而灵活的信息流来指导物流与资金流,并在此基础上强调物流、信息流和资金流的集成与统一。 在项目实施过程中通过MRPⅡ车间定单下达后看板卡的打印,有效地实现了在MRPⅡ集中计划指挥下灵活而及时的拉动式管理,使得MRPⅡ与精益生产的拉动式看板管理统一于"在合适的时间,把合适数量的物料放在合适的地点"这一基理中。MRPⅡ制造数据管理(MDM)的归口化要求极好地符合了ISO9002质量程序文件的"一致性"要求;每天车间产品质量情况的登录又为质量改进提供了依据,MRPⅡ以及时的废品损失金额提醒质量管理者其重点所在。三者的有机融合使企业的信息流、物流与资金流的紧密程度今非昔比。

　　三、MRPⅡ实施取得的效果

　　MRPⅡ从起步到现在已二年多的时间,我厂所走的是一条不断探索之路,至今已上线的模块已有14个,业务覆盖制造、财务、分销三大部分,全厂终端用户已经达到80多个,按时完成原定的"分二期实施制造、分销、财务集成上线"的计划,MRPⅡ的总体构架已经形成。在近二年的实施过程中,使我厂在人员观念、物流、资金流、信息流等方面发生了较大的变化。作为管理信息集成的效果,决不是简单的数量叠加,而是使管理水平和素质在质量上的飞跃。信息集成和规范化管理是相辅相成的,规范化管理是MRPⅡ运行的目标。通过上述工作的完成, 我厂取得了较好的效果,可从定量和定性两方面来分析。

　　1.企业的物流、资金和信息流产生积极变化

　　通过MRP的实施,库存有所降低,盘点准确性大大提高,极大地提高了仓库管理人员的积极性。 在计划方面,通过MRP的实施,由于信息的集成,其中桑车生产计划的编制由原来的6天缩减到2个小时,计划部的工作正在向周计划靠拢,每周滚动一次计划即将成为现实;计划的运转尽可放在每月的月底,缩短了计划截止期。同时,由于全厂的外购件、外协件、自制件都挂在 BOM上,缩短了计划截止日期,只要修改以下客户定单即可重新运转MRPⅡ,产生新的计划,而且全部零件计划同步产生,为计划职能的集中创造了有利条件。 合理利用资源,生产周期缩短,劳动生产率提高。MRPⅡ实施以后,制造部每天的在制品日报只需运行一个报表即可,每天可提前一个小时看到在制品信息,这样他们就可能充分的时间去做分析工作,从而提高了工作质量。 由于计划周期的缩短,库存资金的减少,增加了利润;通过对MRP计划的严格控制,进行适时供货,减少了采购费,从而降低了成本。 MRPⅡ系统与财务系统的集成,减少了财务收支上的差异或延误,减少了经济损失。特别是仓库按实物做帐,自动产生原材料暂估,极大程度地保证了物流、资金流和信息流的准确性。

　　2.企业管理模式和思想观念发生深刻变化

　　物流、资金流和信息流的有效整合及成功经验的推广与应用,使管理人员从事务主义中解脱出来,致力于实质性的管理工作,实现规范化管理。由于计划的自动生成、各项生产报表的自动生成、信息的自动传递、各项考核报表的完成和领导决策查询系统的产生,极大地节约了管理人员的作业时间,信息反馈的速度及质量也进一步提高,信息的形式和发送渠道也得以规范。 通过制造、分销和财务模块的上线,形成了一个闭环的MRPⅡ,使得采购和应付帐模块集成在一起,分销和应收帐模块集成在一起,完成了物流、资金流和信息的整合,杜绝了帐外物流,使资金流可对物流进行及时跟踪。 MRPⅡ形成的规范化管理,对产品质量起到了一定的保证作用。如我厂材料采用批号控制 ,可跟踪材料的流转,如发现质量问题,可根据批号找到此材料的厂家、进厂日期、炉号等信息。 改善经营决策,提高企业的应变能力和竞争地位;企业领导可了解销售、生产和财务等方面的运行状况,加快了决策反应的速度。 整个MRPⅡ　项目投资约1000万元人民币,通过一年半时间基本完成。MRPⅡ的实施,大家清楚地意识到这是一场深刻的企业管理改革。推行MRPⅡ是在一种崭新的管理思想指导下,按照一种规范化规程,借助计算机这个有力的手段实现一种新的思想和方法,是一次管理革命。在总公司领导的正确领导下,我们下一步的目标将是建设CIMS系统。