医药连锁配送中心构建实例

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医药连锁配送中心构建实例

作者：佚名物流论文来源：不详点击数：更新时间：2006-10-6

【字体：小大】

   改造前配送中心的运行
   某医药连锁有限公司成立于2001年9月份，由于其借助母公司强大的医药行业经营背景和相关资源的支持，并附以股份经营的机制，快速地在某大城市发展几十家门店，并利用一年半的时间成为该市五大医药连锁企业之一，销
   售达7000万元，获得了良好的经营效益和社会效益。但是随即出现的一系列问题却使该公司管理层已经隐约感到了忧虑：门店每月销售不足300万，库存却大到600万，而且门店每两天仍需要总部配送货物，这时的配送满足率却仅为50%-60％，也就是说门店大约有近一半的商品是不周转的，于是公司管理层要求总部门店管理部解决门店库存，结果门管部就把门店多余的库存不加选择的退回总部，此时门店的库存是减少了，而总部的库存却增加了，于是总部采购部门马上开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。这样管理层解决库存的决定以失败告终。
   为什么呢?原因很简单，采购部只是被动的接收门店订单而完成采购，采购部从来没有进行商品分析而有针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店里老药师的经验进货，因此也缺乏理性依据。
   除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总量多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完(代销商品是销售完之后付款的)，而使财务和采购部不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现；表现在与连锁店形成的配送差异和应收款上更是问题严重，采购部负责采购和配送账款回笼，也就是说采购既根据门店清货去采购、又根据门店订单去开单发货，并负责收款。结果，配送应收款(加盟店是结算关系，直营店是调拨关系)高达700万元(加盟店每月销售额280万元左右)，并且各加盟店以总部不能准确提供对帐明细和存在配送差异为由，而拖延回款到账，管理层为此而苦恼，力求进行配送中心改造。

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